«Παρέμεινα στον ΟΤΕ υπό τη νέα κυβέρνηση για σχεδόν δύο χρόνια ακόμη, προκειμένου να επιβλέψω τη μετάβαση, ο δε διάδοχος μου ήταν ο πρώτος διευθύνων σύμβουλος του ΟΤΕ στην ιστορία του ο οποίος επιλέχθηκε αξιοκρατικά , δίχως πολιτικές παρεμβάσεις». Η παράθεση αυτού του μικρού αποσπάσματος έχει τη σημασία του γιατί ο συγγραφέας του δεν ήταν ένα τυχαίο πρόσωπο στα δημόσια πράγματα. Κάθε άλλο!

Ο Παναγής Βουρλούμης, ένας πολύπειρος μάνατζερ με μακρά επιτυχημένη διαδρομή στη τραπεζική και επενδυτική αγορά στο βιβλίο του «Η σημασία της σωστής διακυβέρνησης / Θεωρία & Πράξη» (Εκδόσεις Ποταμός, Αθήνα 2018) παραθέτει την προσωπική του μαρτυρία κάνοντας αναφορά στο διάδοχο του δηλαδή τον Μιχάλη Τσαμάζ —μια αναφορά η οποία, δίχως άλλο, λειτουργεί ως μια ξεχωριστή διάκριση, ένα παράσημο ανεκτίμητης αξίας.

Και αυτό γιατί οι δύο τους —ο Παναγής Βουρλούμης και ο Μιχάλης Τσαμάζ—συνυπήρξαν αρμονικά σε ένα κρίσιμο για το μέλλον του ΟΤΕ χρονικό διάστημα.

Υπενθυμίζεται ότι το Ελληνικό Δημόσιο, ξεκινώντας το 1996, μείωσε σταδιακά τη συμμετοχή του στο μετοχικό κεφάλαιο του ΟΤΕ. Κατόπιν συμφωνίας μεταξύ της Ελληνικής Κυβέρνησης και της Deutsche Telekom, από τις 5 Νοεμβρίου 2008, κατείχαν ο καθένας 25% συν μία μετοχή του μετοχικού κεφαλαίου του ΟΤΕ. Μετά από περαιτέρω πώληση μετοχών και δικαιωμάτων ψήφου του Ελληνικού Δημοσίου, από τις 11 Ιουλίου 2011, το ποσοστό της Deutsche Telekom στον ΟΤΕ ανερχόταν σε 40% και του Ελληνικού Δημοσίου σε 10%.

Ο Τσαμάζ αναλαμβάνει επικεφαλής του Ομίλου ΟΤΕ στο μεσοδιάστημα της μετάβασης και πιο συγκεκριμένα, τον Νοέμβριο του 2010. Και για αυτό η προσωπική μαρτυρία του Παναγή Βουρλούμη δίνει μια σχεδόν παραγνωρισμένη πτυχή της διαδικασίας διαδοχής. Ο Τσαμάζ είναι ένα μάνατζερ που έρχεται από τα κάτω, από το δυναμικό του ίδιου του ΟΤΕ και των εταιρειών του και πάνω από όλα «ο πρώτος διευθύνων σύμβουλος του ΟΤΕ στην ιστορία του ο οποίος επιλέχτηκε αξιοκρατικά, δίχως πολιτικές παρεμβάσεις».

Για την ιστορία, ο Μιχάλης Τσαμάζ από το 2001 (προερχόμενος από πολυετή θητεία σε υψηλόβαθμες διοικητικές θέσεις σε πολυεθνικές όπως η Vodafone και η Philip Morris) αναλαμβάνει διαδοχικά σειρά θέσεων ευθύνης στον ΟΤΕ, επιβλέποντας την πορεία των θυγατρικών του Ομίλου εκτός Ελλάδος και συνεισφέροντας στην εξυγίανση των διεθνών δραστηριοτήτων. Επιπλέον, ο ίδιος έχει διατελέσει, μεταξύ άλλων, μέλος Διοικητικών Συμβουλίων θυγατρικών του ΟΤΕ και της COSMOTE στο εξωτερικό.

Με λίγα λόγια, ο επικεφαλής του μεγαλύτερου ομίλου τεχνολογίας στη χώρα μας δεν έχει μόνο την πρωτιά του μάνατζερ με αξιοκρατικά κριτήρια ανάδειξης αλλά και ένα ρεκόρ παραμονής στην υψηλότερη βαθμίδα της διοίκησης. Τον Νοέμβριο του 2020 θα έχει συμπληρώσει μια δεκαετία στο τιμόνι του Ομίλου ΟΤΕ και μέχρι τη λήξη της τρέχουσας σύμβασης του -στις 30 Ιουνίου 2023- θα έχει συνολικά «κλείσει» 13 ολόκληρα χρόνια. Η ανανέωση της σύμβασης του έγινε μόλις την Παρασκευή, 3 Απριλίου 2020, για άλλα τρία χρόνια, «με τους ίδιους όρους και προϋποθέσεις» όπως διαβάζω σε σχετικό ενημερωτικό σημείωμα.

Η επιλογή της ανανέωσης -και το περιεχόμενο της- ας μην περάσει στα… ψιλά καθώς δείχνει τις σχέσεις εμπιστοσύνης που έχουν διαμορφωθεί μεταξύ του επικεφαλής του ΟΤΕ και του βασικού μετόχου, δηλαδή της Deutsche Telekom. Και αυτές οι σχέσεις δεν χτίστηκαν στη άμμο αλλά στη βάση της εκπλήρωσης των στόχων, στη βάση της επιτυχίας των επιλογών, στη βάση των κερδισμένων στοιχημάτων.

Ο ίδιος πήρε πάνω του και μαζί με την ενεργή συμμετοχή και υποστήριξη της ομάδας των σταθερών συνεργατών του τον μετασχηματισμό του Ομίλου και ιδιαίτερα του αναγκαίου και απαραίτητου ψηφιακού μετασχηματισμού.

Και ας μην ξεχνάμε, ότι ο μετασχηματισμός έγινε σε μια περίοδο γενικευμένης κρίσης. Δανείζομαι τα λόγια του ίδιου προέδρου και διευθύνοντος συμβούλου: «Υπάρχουν δύο τρόποι αντιμετώπισης της κρίσης: είτε παίζεις άμυνα και ελπίζεις για το καλύτερο, είτε αντιμετωπίζεις την κρίση ως ευκαιρία, καταλήγεις σε μια συγκεκριμένη στρατηγική και βγαίνεις στην επίθεση».

Με βάση τα δεδομένα ο Όμιλος ΟΤΕ αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα επιχείρησης που κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης επέλεξε στρατηγικά να βγει στην επίθεση.

Ως πρώην κρατικό μονοπώλιο, ο Όμιλος ΟΤΕ είχε κληρονομήσει βαριές δομές και διαδικασίες με συνέπεια να λειτουργεί με πολύ υψηλό κόστος και να μην είναι ανταγωνιστικός στο περιβάλλον της απελευθερωμένης αγοράς:

• Το 2010 είχε μείωση εσόδων 8%.
• Μόνο εκείνη τη χρονιά έχασε 500.000 πελάτες.
• Ο καθαρός δανεισμός ανερχόταν σε 4,3 δισ. ευρώ.
• Το ετήσιο κόστος προσωπικού στην Ελλάδα ήταν 1 δισ. ευρώ.

Για να εξασφαλίσει τη βιωσιμότητά του, ο Όμιλος ΟΤΕ, υπό τη διοίκηση Τσαμάζ, υλοποίησε μια σειρά ενεργειών μείωσης και ανανέωσης των δανειακών του υποχρεώσεων, προκειμένου να διασφαλίσει την υγιή οικονομική του θέση και να επενδύσει στην ανάπτυξη. Εν μέσω κρίσης, επένδυσε σχεδόν 5 δισ. ευρώ στην Ελλάδα, κυρίως για δίκτυα νέας γενιάς.

Παράλληλα, χρειάστηκε να αλλάξει, και μάλιστα ριζικά. Υλοποίησε με επιτυχία το πρόγραμμα μετασχηματισμού του σε μια σύγχρονη, αποδοτική και ανταγωνιστική εταιρεία τεχνολογίας. Εκσυγχρόνισε τα συστήματα και τις διαδικασίες του, απλοποίησε τις εσωτερικές δομές, άλλαξε την κουλτούρα του, έβαλε τον πελάτη στο επίκεντρο. Μείωσε το εργασιακό κόστος με κοινωνικά υπεύθυνο τρόπο (σχήματα εθελουσίας εξόδου συνολικού κόστους €1 δισ. για την περίοδο 2010-2019) και ανανέωσε το προσωπικό, προσφέροντας εργασία σε ταλαντούχους νέους.

Θέτοντας τις ανάγκες του πελάτη ως προτεραιότητα, σχεδιάστηκαν και λανσαρίστηκαν καινοτόμα προϊόντα και υψηλές ταχύτητες internet (VDSL, 4G/4G+), ενώ ο ΟΤΕ δραστηριοποιήθηκε σε νέες αγορές (τηλεόραση, ICT, κ.λπ.). Παράλληλα, επιτεύχθηκε μείωση των τιμών των προϊόντων με αποτέλεσμα ο ΟΤΕ να γίνει πιο ανταγωνιστικός. Τα καταστήματα εκσυγχρονίστηκαν και βελτιώθηκε η εξυπηρέτηση σε όλα τα σημεία επαφής με τους πελάτες. Τέλος, προχώρησε η λειτουργική ενοποίηση της οργάνωσης Σταθερής και Κινητής και καθιερώθηκε το ενιαίο brand COSMOTE για όλες τις υπηρεσίες του Ομίλου.

Επόμενη μεγάλη πρόκληση για τον Όμιλο ΟΤΕ ήταν ο ψηφιακός μετασχηματισμός. Ήδη από το 2016, ο Μιχάλης Τσαμάζ έθεσε ως όραμα για τον Όμιλο να γίνει παράδειγμα ψηφιακού μετασχηματισμού στην Ελλάδα, αλλά και την Ευρώπη. Ο ΟΤΕ προχώρησε ταχύτατα το δικό του digital transformation μέσα από ένα στρατηγικό πρόγραμμα 360°, που κινείται σε τρεις κατευθύνσεις: την εμπειρία του πελάτη, τα δίκτυα και την εσωτερική λειτουργία του. Παράλληλα, με τα υπερσύγχρονα δίκτυά του και τα έργα ICT που υλοποιεί, είναι δύναμη ψηφιακού μετασχηματισμού για την κοινωνία, τις επιχειρήσεις και την χώρα.

Τα κερδισμένα στοιχήματα δίχως άλλο είναι αρκετά και σημαντικά. Η ηγεμονική θέση της Cosmote TV στο χώρο των συνδρομητικών υπηρεσιών και της οικιακής ψυχαγωγίας, η αναίμακτη εν πολλοίς ολοκλήρωση Προγραμμάτων Οικειοθελούς Αποχώρησης Προσωπικού, η ανάδειξη των νέων πρωτοποριακών συνδυασμένων και συνδυαστικών υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας για το σπίτι και το γραφείο, η ανανέωση της πελατειακής βάσης και η ανάπτυξη νέων δραστηριοτήτων σε όλη τη κλίμακα της επιχειρηματικής ζωής, η επικράτηση μιας νέας πολύμορφης πελατοκεντρικής αντίληψης.

Και τώρα στη κρίσιμη στιγμή της εισβολής του αόρατου εχθρού του Covid -19 το πρόσωπο του Ομίλου ΟΤΕ εκφράστηκε μέσα από τη δύναμη των υποδομών και των δικτύων αλλά και η ποιότητα και η στράτευση του ανθρώπινου – επιστημονικού, διοικητικού, τεχνικού- δυναμικού. Και αυτό το πρόσωπο, αποτέλεσμα του επιτυχημένου μετασχηματισμού του εν μέσω κρίσης υπό την ηγεσία Τσαμάζ, προσέλκυσε το ενδιαφέρον της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του Harvard (Harvard Business School).

Η μελέτη περίπτωσης «OTE: Managing in Times of National Crisis» είναι διαθέσιμη για φοιτητές και καθηγητές ώστε να διδάσκεται στη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Harvard και σε άλλα πανεπιστήμια ανά τον κόσμο, ως παράδειγμα διοίκησης σε δυσμενή οικονομικά περιβάλλοντα.

Case study , λοιπόν, με υπογραφή Τσαμάζ.

Ακολουθήστε το Protagon στο Google News