Διανύουμε με βεβαιότητα μία περίοδο αναμόρφωσης των εργασιακών σχέσεων. Τα επόμενα χρόνια ίσως να μείνουν στην ιστορία των εργασιακών σχέσεων ως περίοδος αναφοράς για την εργασιακή επανάσταση των αιώνων 20-21. Είναι αναμφίβολο πως η πανδημία άλλαξε τον τρόπο που εργαζόμαστε και τον τρόπο οργάνωσης της εργασίας και συνέβαλε στο να ανατραπούν τα εργασιακά μοντέλα. Θα λέγαμε πως όσα έγιναν ξαφνικά στη διάρκειά της έδωσαν τη θέση τους σε ενός υβριδικού τύπου management της εργασίας. Χωρίς να υπάρχει ενιαία ούτε ιδανική συνταγή για την υβριδική αυτή διαχείριση ο επανασχεδιασμός της οργάνωσης της εργασίας κρίνεται απαραίτητος, καθώς ξεπήδησε ξαφνικά και χωρίς να έχει σχεδιασθεί.

Σύμφωνα με στοιχεία πρόσφατων ερευνών, μόνο οι μισές από τις μεσαίες και μεγάλες εταιρείες σχεδιάζουν να διατηρήσουν την τηλεργασία σε τακτική βάση και μετά από την υγειονομική κρίση ενώ η εκπαίδευση είναι απαραίτητη, αλλά όχι επαρκής, για την προσαρμογή της διαχείρισης στη νέα πραγματικότητα

Για να εφαρμοσθεί το υβριδικό μοντέλο θα πρέπει να υπάρχει η δυνατότητα αποποίησης ενός τρόπου λειτουργίας, κάτι που βασίζεται στις υποδομές, αλλά και πρωτίστως στις δεξιότητες. Οι εταιρείες εξακολουθούν να αναζητούν τη σωστή ισορροπία για τη διαχείριση ομάδων που μοιράζονται μεταξύ γραφείου και σπιτιού και αυτό θα είναι ένα έργο σε εξέλιξη καθώς κανείς δεν έχει οριστικοποιήσει την υβριδική οργάνωση εργασίας του. Οι εργαζόμενοι υποστηρίζουν πως είναι ικανοποιημένοι με το μεγάλο άλμα προς τα εμπρός που έγινε στον υλικό εξοπλισμό, αλλά η πρόσβαση σε πληροφορίες παραμένει περίπλοκη και ορισμένοι εξακολουθούν να αισθάνονται αρκετά αποκλεισμένοι από την εταιρική ενημέρωση. Ένα από τα πιο σημαντικά προβλήματα – αν όχι το πιο σπουδαίο- είναι η έλλειψη ορατότητας της εργασίας των υπαλλήλων και επακολουθεί η δυσχέρεια στην ατομική επικοινωνία. Η ευελιξία του ωραρίου δεν αναιρεί, αλλά απεναντίας ενισχύει τις κατ’ ιδίαν παρουσίες των εργαζομένων στο γραφείο, καθώς και τις συναντήσεις των μελών της ομάδας μεταξύ τους, ή και με τους διευθυντές τους.

Οι υποστηρικτές της τηλεργασίας, τόσο από την πλευρά των διοικήσεων όσο και των εργαζομένων βρίσκουν πάντως πλήρως αποδοτικό το διαχωρισμό της εβδομάδας σε τρεις μέρες παρουσίας στο γραφείο και δύο στο σπίτι. Οι αλλαγές αυτές στην εξ αποστάσεως εργασία έχουν βέβαια συμπαρασύρει και βελτιώσεις στον υλικοτεχνικό εξοπλισμό των οργανισμών, αλλά ταυτόχρονα αναδεικνύουν και την ανάγκη για τη δημιουργία νέων δεξιοτήτων και ταλέντων. Η πειραματική εφαρμογή που πραγματοποιείται από το 2020 από ορισμένες εταιρείες που έχουν αναπτύξει και δοκιμάσει το δικό τους υβριδικό μοντέλο διαχείρισης, μάς επιτρέπει να αντλήσουμε τα πρώτα συμπεράσματα: οι διευθυντές πρέπει να αποκτήσουν χώρο ελιγμών για τους εαυτούς τους και να παραχωρήσουν μεγαλύτερη αυτονομία στους εργαζόμενους.

Αυτά τα χαρακτηριστικά θα έχουν τη βάση τους σε δεξιότητες των εργαζομένων που θα οικοδομούν σχέσεις ανάμεσα στους πελάτες και τους εργαζόμενους. Με νέα συστατικά- ή μάλλον βελτιωμένα-, αυτά της ευελιξίας ανάμεσα στον προσωπικό χωροχρόνο και τη δουλειά που θα περιλαμβάνουν την ομαδικότητα και τη συνέπεια, σκληρή δουλειά και διαρκή αναζήτηση ισορροπιών ανάμεσα στην μεμονωμένη εργασία και την ομαδική, ενώ ταυτόχρονα θα κτίζουν ισχυρούς δεσμούς με τους πελάτες, με το management, αλλά και μεταξύ τους. Στο υβριδικό μοντέλο εργασίας, η προσήλωση στο αποτέλεσμα υπερισχύει του σεβασμού των διαδικασιών. Αυτή η νέα δεξιότητα θα επικεντρώνει ακριβώς σε αυτό το κτίσιμο του συνδέσμου ομαδικής και προσωπικής εργασίας, στην αποτελεσματικότητα με σεβασμό στις νέες διαδικασίες που δημιουργούνται, δίνοντας έμφαση στην επίλυση προβλημάτων και τη συνεργασία.

Οι νέες δεξιότητες κτίζουν λοιπόν σχέσεις και οδηγούν στην αποτελεσματικότητα και βέβαια πολλοί θεωρούν πως αυτό το μοντέλο εργασίας θα δημιουργήσει αλλαγές στην εταιρική κουλτούρα.

Ο Γιώργος Κατοστάρης είναι επενδυτής κεφαλαίων, με MBA, MSc in International Business 

Ακολουθήστε το Protagon στο Google News